Большая часть ИТ-служб российских фирм выросла либо из отделов администраторов, поддерживавших офисную сеть, либо из вычислительных центров и подразделений АСУ предприятий. Такое наследие влечет за собой ряд типичных проблем:
- в компаниях обычно отсутствует структурированный механизм поддержки клиентов, что приводит к «потерям» либо повторениям инцидентов. Приходится устранять проблемы вновь и вновь, прежде чем обнаруживается причина их возникновения;
- в организациях осуществляются не координированные и никем не фиксируемые изменения, ведущие к непредсказуемым последствиям;
- наличие большого числа разработанных своими силами приложений, скудность документации и отсутствие структурированной информации об ИТ-инфраструктуре вызывают излишнюю зависимость предприятия от ключевых сотрудников;
- персонал недостаточно мотивирован вследствие неравномерного и необоснованного распределения работ;
- плохо налаженное взаимодействие между подразделениями вызывает чрезмерную загрузку менеджмента решением второстепенных вопросов, что отвлекает от непосредственной управленческой деятельности;
- требования и ожидания бизнес-заказчиков не сформулированы, а то и вовсе неизвестны. Как следствие, руководство определяет направления развития ИТ, исходя из собственных представлений, которые зачастую не соответствуют реальным потребностям бизнеса.
В результате ИТ-подразделение работает в состоянии перманентного аврала, а качество предоставляемых услуг и мотивация персонала продолжают снижаться. Складывается ситуация, знакомая многим ИТ-руководителям: требования бизнеса переросли возможности имеющейся системы поддержки клиентов, а качество услуг не адекватно этим требованиям.
Что такое ITSM
Для решения перечисленных проблем все чаще используется концепция управления ИТ-услугами (IT Service Management, ITSM). Этот подход основан на сервисной модели и процессной системе управления. ИТ-служба рассматривается как поставщик ИТ-услуг бизнес-заказчикам, а управление ее деятельностью базируется на лучших практиках, обобщенных британской правительственной организацией OGC в многотомном издании IT Infrastructure Library (ITIL). За время, прошедшее после появления первой версии ITIL, данная концепция стала стандартом ИТ-управления де-факто.
Модели внедрения
Многолетний опыт реорганизации ИТ-служб в соответствии с методологией ITSM позволяет выделить три модели ее реализации, которые различаются последовательностями внедрения базовых процессов поддержки и предоставления ИТ-услуг. Выбор наиболее подходящей модели зависит от размера ИТ-подразделения, его функций и взаимоотношений с потребителями.
В ITIL выделены семь групп базовых процессов:
- управление инцидентами (INC) и организация службы поддержки (Service Desk, SD) позволяют наладить взаимодействие с пользователями и снять наиболее острые проблемы их поддержки, такие как «потери» и повторение инцидентов, длительное время реакции;
- управление конфигурацией (CFG) нацелено на формирование и поддержание в актуальном состоянии описания инфраструктуры, а также на ее стандартизацию. Этот процесс играет роль поддерживающего для большинства других процессов ITIL;
- управление изменениями (CHG) минимизирует ущерб от изменений путем их согласованного интегрированного внедрения;
- управление проблемами (PRB) позволяет уменьшить число сбоев — в первую очередь, критичных для функционирования ИТ-инфраструктуры;
- управление уровнем сервиса (SLM) направлено на выявление потребностей заказчиков и обеспечение согласованного качества услуг;
- управление инфраструктурой и приложениями (ICT) охватывает низкоуровневые процессы, обеспечивающие базовые инфраструктурные операции (например, резервное копирование) и поддержку жизненного цикла приложений.
Классическая модель чаще всего используется консультантами, внедряющими процессы ITIL, и является наиболее апробированной. Она подразумевает внедрение процессов в следующей последовательности: INC (+SD) > CFG > CHG > PRB > SLM. Такой подход позволяет быстро снять наиболее острые проблемы взаимодействия с бизнес-пользователями на основе процесса управления инцидентами и обеспечить поддержку этого процесса. Кроме того, удается заложить надежную основу для дальнейшего развития процессного подхода. Правда, классическая модель требует существенных инвестиций и организационных изменений на начальном этапе внедрения.
Контрактная модель направлена на формализацию взаимоотношений ИТ-службы с бизнес-подразделениями и особенно удобна при подготовке перехода ИТ на аутсорсинг. Последовательность внедрения процессов такова: SLM > CFG > INC (+SD) > CHG > PRB. Собранные и формализованные требования заказчика позволяют четко определить стратегию развития ИТ. Однако необходимость заключения контрактов об уровне обслуживания (SLA) не всегда встречает понимание у бизнес-руководителей. А неумение управлять ожиданиями заказчика может повлечь за собой невыполнение требований SLA и существенное ухудшение имиджа ИТ-отдела.
Инфраструктурная модель ориентирована на формирование управляемой и предсказуемой ИТ-инфраструктуры путем внедрения процессов ITIL в такой последовательности: ICT > CFG > PRB > INC (+SD) > SLM (+CHG). Инфраструктурная модель олицетворяет упреждающий подход к управлению, поэтому инвестиции в подобный проект обычно легко обосновать. В то же время следует учитывать возможные трудности с выбором поставщика ПО и поддержкой актуальности конфигурационной базы данных.
Подход к внедрению
Важный вопрос, который необходимо решить компании, планирующей внедрение методологии ITSM, связан с приглашением внешних консультантов. Отвечая на него, следует избегать крайностей.
При полностью самостоятельном внедрении необходимы значительные трудовые затраты на начальном этапе. Велик также риск несоблюдения сроков проекта и ошибок, обусловленных недостатком квалификации и опыта. Все это нивелирует достигнутую в начале экономию средств. Другая крайность — полная передача проекта внешним консультантам. В этом случае предприятие получает установленное и сконфигурированное ПО, груду документации и… не работающие процессы. Как и любое организационное изменение, внедрение ITSM-процессов требует определенного времени и серьезной подготовки внутри самой компании. Кроме того, полная передача проекта на аутсорсинг — самый затратный вариант.
Оптимальный сценарий — пригласить консультантов для методологической помощи и контроля. Их можно привлечь для первичного обследования организации и последующего аудита. Однако ключевые работы по внедрению лучше проводить собственными силами. Такой подход обеспечивает оптимальные равномерные инвестиции, гарантирует накопление экспертизы в самой организации и позволяет застраховаться от грубых ошибок.
Составляющие затрат
При внедрении ITSM-процессов необходимо учесть кадровый, процессный и технологический компоненты, сориентировать ресурсы на их адекватное скоординированное развитие. Особое внимание стоит уделить персоналу, его готовности к изменениям, ведь именно сотрудникам предстоит внедрять новые процессы и участвовать в них. Документы ITIL напрямую рекомендуют назначать на некоторые роли людей с определенными личностными качествами. Следует тщательно продумать схемы мотивации сотрудников, участвующих во внедрении ITSM-процессов, и спланировать их обучение.
Следующий фактор — процессы. Независимо от того, приглашаете ли вы консультантов или все делаете самостоятельно, необходимо предусмотреть затраты на моделирование и документирование процессов. К тому же на начальном этапе неизбежно возрастают трудозатраты сотрудников, которым в ITSM-процессах отведены определенные роли.
Библиотека ITIL не содержит жестких рекомендаций по использованию технологий автоматизации процессов. Однако в любом случае стоит оценить затраты на приобретение или разработку конфигурационной базы данных и ПО управления инцидентами. Могут потребоваться приложения мониторинга ИТ-инфраструктуры, системы управления документацией, а также средства организации контакт-центров.
Только тщательное и своевременное планирование ITSM-проекта позволяет надеяться на его успешную реализацию с соблюдением трех ключевых показателей — целей, бюджета и сроков выполнения.
Кирилл Чистяков (Kirill.Chistyakov@5-55.ru) — ведущий консультант компании «5-55».
http://www.osp.ru
